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　　曾經區域分割明顯的獨立實驗室開始全國范圍內競爭，郭堯想借助資本的力量率先帶領艾迪康從浙江突圍。

　　杭州城西的古蕩科技經濟園區門口，艾迪康醫學檢驗中心的指引牌非常醒目。從市區開車到這里需要20分鐘左右，和鬧市區相比，這里顯得很安靜。艾迪康公司位于園區一棟5層高的白色小樓里，一樓大廳里有一股醫院特有的消毒酒精的味道。早上9點多，大廳略顯嘈雜，不少人已在此排隊驗血了。

　　不過體檢業務只是艾迪康捎帶著做的“副業”，占其年收入的10%左右。艾迪康的核心業務是面向各類醫院提供醫學檢驗服務——相當于醫院的檢驗科，對血液、分泌物、細胞、涂片、病理組織等各種標本做檢驗。

　　上了艾迪康公司二樓，臨床實驗室、遺傳實驗室、病理實驗室一個挨一個，這里擺放著價值幾十萬元到上百萬元的各種醫學檢驗器械。為了保證檢驗結果的準確性，不同實驗室檢驗技術人員身穿的“大褂”顏色也不同，有白色、粉紅、淡藍等多種顏色。

　　每到晚上，艾迪康實驗室里燈火通明，這是最忙碌的時候。如果病人早上在醫院抽了血，艾迪康的接收員中午便會將標本帶回實驗室，下午開始整理，晚上，一天的標本采集完畢后，實驗室的流水線便開始運轉，直到第二天早上標本檢測全部做完。登陸艾迪康檢驗信息系統或者通過遠程打印機，哪怕是一個社區醫院的大夫也能在第一時間看到檢驗報告。

　　今年，艾迪康每天的平均標本量達到3000個以上，最高一天的標本量曾達到6000個。在醫院，很多檢驗項目都要一周以上才能出報告，原因是標本量太少，要等一周后標本足量后機器才能開工，否則就會造成試劑和耗材的極大浪費，加大醫院檢驗成本。如今，醫院做不了和不愿做的檢驗，給了艾迪康這種醫學獨立實驗室生存的空間。

　　外包興起

　　“每家醫院都會做的常規項目我們做得很少，我們主要做特殊項目。”艾迪康總經理郭堯介紹說，目前艾迪康做的檢驗項目已有600多項。郭堯所指的“特殊”是對醫院來講技術難度大和成本投入高的項目。

　　比如艾迪康做的人體染色體分析項目，用于分析先天畸形、性別變化等現象，有很高的技術難度，浙江省沒幾家醫院能做。另外，很多免疫力疾病涉及到的微量元素分析檢驗項目也很少有醫院來做。理論上說，只要醫院肯投入，技術總能突破的。“但對于這種每個月只有一兩個標本的項目，醫院的投入顯然是不值得的。”郭堯補充說，“醫院一個標價100元的檢驗項目，艾迪康只收70~80元，醫院既能賺錢又不用投資，何樂不為？”通過規模優勢降低成本，在讓利20%多的基礎上，艾迪康仍能保持盈利。目前，艾迪康已經在上海、濟南、合肥、北京也已經建立了實驗室，有1000多家醫院客戶，其中在浙江省就有600多家。

　　類似艾迪康這種公司，在國內已有30家左右，如廣州的金域、達安，杭州迪安，北京協和洛奇等。成立于1994年的廣州金域醫學檢驗中心是目前國內最早也是最大的獨立實驗室，去年收入達到7000萬元。相比之下，2004年才正式拿到醫療衛生許可證并開始運營的艾迪康，算是后起之秀。“我們明年預計做到1.2億~1.5億元，明年肯定會成為最大的一家。”艾迪康總經理郭堯信心滿滿。

　　7000萬元的收入就可以位居行業榜首，也意味著國內第三方醫學檢驗市場仍處于早期階段。作為國內公司榜樣的美國最大的臨床診斷公司Quest Diagnostics，2006年收入63億美元。這家公司發起于1967年，期間經歷多次并購，1996年在美國紐交所上市。Quest在美國擁有31個區域性大型診斷中心，155家快速反應實驗室，超過2100個病人服務中心，每年診斷超過1億個標本。目前，美國前三名公司的市場占有率超過60%，市場集中度很高。在歐美和日本等發達國家，獨立實驗室已經占據臨床檢驗市場的1/3。而中國99%的檢驗業務仍在醫院檢驗科完成。但相比Quest擁有的3000多項檢驗項目，中國的大型醫院也只有500~1000個項目。

　　幸運的是，艾迪康現在可以有機會向Quest近距離學習。艾迪康是Quest在中國市場進行臨床實驗的唯一合作伙伴，“在標準體系、系統流程等方面學習Quest，對艾迪康與國際接軌非常有用。”郭堯說，艾迪康計劃在年底獲得美國CAP的認可(美國病理學會組織的質量認可標準)。

　　高成長的機遇

　　“我們相當于上世紀80年代初的美國市場，處于規模發展的前夜。5年之內，中國獨立實驗室一定是個百億元的市場。”郭堯說。他的信心并非沒有依據。從2004年成立至今，艾迪康的日均標本量已經從200多個增長到3000多個，銷售收入也從600多萬元增長到5500多萬元，銷售平均年增長率高達194%左右。“現在越來越多的醫院已經離不開我們了。”目前，杭州市第一人民醫院每天送來的標本量就有100多個。在浙江省，艾迪康已經占據了超過60%的市場。

　　郭堯回憶說，公司發展初期很痛苦，小醫院完全沒聽過獨立實驗室的概念，大醫院經常質疑公司的合法性。經過幾年拓展，不少嘗到甜頭的醫院開始對艾迪康形成依賴。而對于那些中小醫院來講，將自己無力做的檢驗服務外包給艾迪康，則直接減少了病人流失到大醫院的損失。

　　中低端醫院市場是艾迪康重要的機遇之一，也是銷售人員最不用費口舌的客戶，因為它們對艾迪康的服務需求最迫切。目前從艾迪康的業務比例上來看，三級醫院占15%~20%，二級醫院占50%~60%，剩下的是一級醫院以及社區診所。2007年政府大力推動的社區醫療，讓郭堯感覺大有可為。多數小醫院做不了太多檢驗，病人就要坐火車或汽車大老遠跑到省城去驗血，報告當天又出不來，因此過幾天又要來回折騰一趟。“社區醫療只有在很多檢驗項目上配套，才能夠使病人享受就近的高質量診斷檢驗服務。”隨著標本量的增加，郭堯考慮要在溫州建立一個檢驗點，使得艾迪康的檢驗服務能夠輻射更遠。

　　目前，艾迪康在浙江有銷售人員33名，標本接收員114人，這些人大多有醫學專業背景。由于標本比較特殊，需要用保溫設備保證標本不會變質，為了避免長途運輸中出現的標本丟失現象，艾迪康自建物流隊伍，在杭州有5輛物流車。

　　目前，艾迪康一手要通過快速、優質的服務拉攏中小醫院，另一手還要用高端的技術手段吸引大醫院。艾迪康實驗室負責人來自美國Johns Hopkins醫院，最近又剛剛從美國新招了一個有20多年經驗的技術總監。“大醫院不能做的檢驗很少，艾迪康搭建國際化的平臺，也就是要繼續往高端技術推進，引導大型醫院的需求，建立高技術行業壁壘。”郭堯笑著說他的目標是，當所有的中國醫生或者檢驗科的技術人員遇到自己不能做的項目時，會下意識想到“找艾迪康問一下”。大醫院是最難啃的骨頭。浙江省第一人民醫院至今也沒買艾迪康的帳。“他們也許覺得給外面的機構做會影響醫院的形象”，不過郭堯堅信醫學檢驗外包的大趨勢不可逆，只是時間早晚的問題。

　　連鎖擴張

　　在欣欣向榮的行業大發展之前，已經擦出了競爭的火藥味。“你給醫院8折，馬上就有人給7.5折，價格戰趨勢明顯。”郭堯說目前浙江省的幾家獨立實驗室不得已自己定了個行規，不能低于7.5折。嗅到機會的還有蜂擁而至的風險投資商。在資本的推動下，獨立實驗室全國范圍的跑馬圈地已經開始。

　　“我們這個行業基本上是VC主動圍著轉的。”郭堯說。IDG、紅杉、鼎暉、啟明、聯想投資等很多知名VC都已經到杭州找過他了，其中不少是沖著“連鎖”來的。

　　艾迪康全國推進戰略是：首先占據北京、上海、杭州等幾個戰略要點，完成重點實驗室的建設；然后在東部沿海建立強有力的戰略連線，并向內地省份推進；最后以點帶面，先強化華中，繼而在全國各地完成規模化覆蓋。郭堯的目標是到2010年通過自建、兼并收購等手段，在全國建立22家連鎖檢驗中心。其中，北京和上海兩地是最高端技術的中心，可以處理那些每年只有10幾個標本的項目，而在華北、華南等全國5個大區建立次高端實驗室，第三層次就是每個城市都建立的普通實驗室。

　　連鎖模式可以實現資源共享。由于要集中采購，艾迪康成為很多上游試劑供應商最大的合作伙伴，而IT系統、標準化系統的共享，則使得在杭州總部平均每月銷售300萬元才能盈利，在合肥和濟南只要做到100萬元就能盈利。

　　今年10月份，日本最大的獨立實驗室訪問艾迪康，郭堯深有感觸。“在日本，所有的標本基本上都會集中在兩個獨立實驗室，它們和自動化工廠一樣，機器24小時在轉，而我們國內醫院的機器不是用壞了，大多是放的生銹報廢了。”郭堯說，艾迪康就是要把醫學檢驗流程做到工廠化、規模化運轉。看似很復雜的醫學檢驗，其實很多操作人員并不要求高學歷、高技術，“就像造汽車一樣，大家只要在流水線上按要求做就可以了。”郭堯說，只有“工廠主管”要求較高而已。

　　“做不了第一，就賣給第一。”這是郭堯經常說的一句話，以表明自己對艾迪康的信心。艾迪康計劃年底一期融資1500萬美元，目前蘇州和武漢中心也正在申報中。當前，廣州等地方性獨立實驗室也紛紛開始了連鎖擴張的道路，原來區域分割明顯的獨立實驗室拉開了全國范圍競爭的序幕。在醫學行業浸淫20年的郭堯，希望通過引進VC，率先帶領艾迪康從浙江突圍。

　　反思高成長

　　發展瓶頸的輪盤

　　“請問在座的各位，在貴公司的發展過程中，市場、人才、資金這三個方面，哪一個最重要？”在德勤2007中國高科技高成長50強CEO論壇上，主持人向前來參見會議的CEO們提出這樣的問題。

　　這算是一個小小的調查。在市場、資金這兩個方面，舉手的人很少，在人才問題上，幾乎所有的CEO們都舉起了手。德勤2005~2007連續3年的中國高科技高成長CEO調查報告也證明了這一點，“發現、雇用和留住合格人才”一直是管理企業高速成長所面臨的最大挑戰之一，也是企業成功的關鍵因素。

　　但這是只是階段性的問題。

　　在創業初期，創業團隊就是“那些人”，市場還在他們的規劃中，所以啟動的資金就是最關鍵的環節，這是所有創業公司必過的關口。在資金到位后，自己的創業夢能否變成現實，需要接受市場考驗，甚至等待市場的出現，這個時候市場就成了最重要的因素。這一點天合光能的CEO高紀凡應該深有體會。天合光能是高紀凡在1998年自己創辦的第三家公司，之后他賣掉了另外兩家企業，將全部的希望都押在了太陽能產業上面。由于中國市場遲遲不能大規模啟動，受制于上游企業硅材料供應限制，天合光能走過了很長一段看不到希望的市場“暗夜”期，直到2004年才迎來了高速發展期。

　　而對進入高速成長企業名單的企業，他們至少都有3年持續成長業績，也就是說基本上找到了一個相對成熟的市場和商業模式，很多企業都有風險資本的支持，資金也不是太大的問題。但是企業高速成長時候，企業的發展速度往往快過員工甚至管理層的學習、適應能力，面對不斷成長的市場和日益激烈的競爭，人才成了一個基本的限制條件。

　　可以預見，當人才到位，企業進入新的發展階段，肯定又會面臨新的瓶頸——也許是高速發展后市場飽和，面臨尋找新增長點的壓力，也許是啟動更大市場活動所需的巨大資金缺口？誰知道呢！

　　比創新更重要的能力

　　這是企業界的流行詞匯，你可以在任何一位CEO那里聽到。在今年的CEO調查報告中，70%的被調查者認為基于新產品和新技術的銷售增長是企業成長的關鍵因素。

　　這句話很對，但不保證長期正確。

　　有學者做過研究，在最后成功上市的企業中，絕大多數的主營業務已經和創業初期的商業計劃書大相徑庭。

　　在競爭日益全球化的今天，“最終存活下來的，既不是最強壯的，也不是最聰明的，而是那些反應最快的。”這句進化論色彩非常鮮明的話，對于大多數高速成長企業的CEO們來說，意味著他們必須在自己快速發展的同時，還要能適應同樣快速的市場變化。從某種意義上講，對市場環境的適應能力，是比創新更重要的能力。

　　而且對適應能力的強化，也意味著需要企業把更多的注意力從自身的產品和技術轉向企業的外部，這對于強化企業的創新能力也很有裨益。

　　有調查顯示，在這種競爭環境中，60%~70%的創新思維來自企業外部。例如一家物流公司發現，由于中美貿易存在很大順差，從美國到中國的貨物遠遠少于從中國出口到美國的數量，所以從美國返航的空運價格竟與海運相差不多。所以，他們向自己的客戶——一家銷售打印機的跨國公司提出建議，改變了原有的運輸模式，將從美國進口的高端打印機由原來的海運改為空運，這樣可以在時間上保證高端客戶的滿意度，從而增強了客戶在中國市場上的競爭力。（李娜）