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    “前所未有”的國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)

    第三組確定了“企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)管控”的研究課題后，學(xué)員們一口氣列舉了22種“走出去”可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。盡管從商業(yè)角度看，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，“走出去”就是駕馭風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，但和平崛起過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)面對(duì)的國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)，在意識(shí)形態(tài)偏見(jiàn)、既得利益強(qiáng)國(guó)“圍堵”、資源競(jìng)爭(zhēng)加劇、環(huán)境壓力嚴(yán)峻等背景下，顯得“前所未有”。

   中國(guó)進(jìn)出口銀行行長(zhǎng)李若谷11月10日在一次研討會(huì)上公開(kāi)感嘆，“中國(guó)現(xiàn)在到美國(guó)的投資，幾乎全部被否決，只有私營(yíng)企業(yè)的投資還得到了同意。”事實(shí)上，他的判斷仍然樂(lè)觀了，私營(yíng)企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)也經(jīng)常被限制。
　　
    華為，在美國(guó)運(yùn)營(yíng)近十年，并提供了1000多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，其在美所有六項(xiàng)投資，仍然因“國(guó)家安全”全部遭到否決。最令人哭笑不得的是，最近鞍鋼與美國(guó)企業(yè)合資在美國(guó)建年產(chǎn)35萬(wàn)噸螺紋鋼廠，僅相當(dāng)于我國(guó)一個(gè)縣級(jí)小鋼廠的產(chǎn)能，且中方只占20%股份，一批美國(guó)議員竟然聲稱威脅美國(guó)家安全。
　　
    特別是當(dāng)前全球保護(hù)主義盛行的政治經(jīng)濟(jì)背景下，這種政治風(fēng)險(xiǎn)集中表現(xiàn)在，許多國(guó)家采取政府干預(yù)、法律政策保護(hù)等形式保護(hù)本國(guó)利益，使我國(guó)“走出去”不但面臨發(fā)達(dá)國(guó)家的政治壁壘，在發(fā)展中國(guó)家也面對(duì)所在國(guó)政局變化、內(nèi)部沖突、戰(zhàn)爭(zhēng)、民族、宗教、文化、意識(shí)形態(tài)等領(lǐng)域帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
　　
    本刊記者了解到，某企業(yè)在南太平洋島國(guó)的一個(gè)投資項(xiàng)目，已經(jīng)完成了90%的工程量，原本今年四季度前完工。但西方某些敵對(duì)勢(shì)力通過(guò)一些非政府組織，以環(huán)境保護(hù)為由挑動(dòng)當(dāng)?shù)氐牡刂鞣磳?duì)并上訴省法院。盡管此項(xiàng)目在中國(guó)企業(yè)未接手前，就獲得了該國(guó)頒發(fā)的許可證和環(huán)評(píng)，地方法院仍然發(fā)出暫停工作的禁令。停工期間，該企業(yè)每天損失達(dá)100萬(wàn)美元。
　　
    當(dāng)然，走出去面對(duì)最多的還是商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。學(xué)員們?cè)敿?xì)討論了四種風(fēng)險(xiǎn)：

    法律風(fēng)險(xiǎn)。由于所在國(guó)法律與我國(guó)法律規(guī)定有所不同，甚至還不是一個(gè)法律體系，有的國(guó)家法律本身不夠健全，或者法律條文時(shí)常修改，而我國(guó)企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)胤刹粔蛄私饣驅(qū)Ψ杉s束不夠重視，導(dǎo)致企業(yè)可能無(wú)形中觸犯對(duì)方法律，遭遇投資或經(jīng)營(yíng)挫折。

    市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。一是國(guó)際市場(chǎng)的供需關(guān)系發(fā)生變化，若不能及時(shí)了解和把握，我國(guó)企業(yè)在海外投資和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策上容易發(fā)生失誤；二是由于技術(shù)更新帶來(lái)的產(chǎn)品生命周期變化，影響“走出去”企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)；三是國(guó)際炒家對(duì)大宗商品、期貨、股票等領(lǐng)域的投機(jī)行為，使我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中面臨不可控的成本波動(dòng)。
　　
    決策風(fēng)險(xiǎn)。一是在戰(zhàn)略選擇上出現(xiàn)偏差，與公司既定戰(zhàn)略不匹配，未能發(fā)揮主業(yè)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)；二是戰(zhàn)略布局不平衡。以低端市場(chǎng)為主，在中高端市場(chǎng)業(yè)務(wù)占有量較小，未形成高中低端區(qū)域市場(chǎng)的平衡分布；三是頂不住機(jī)會(huì)誘惑，盲目進(jìn)入陌生或短板業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至發(fā)生違規(guī)操作；四是為“走出去”而“走出去”，將“走出去”作為企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)，而不是實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的途徑。
　　
    文化整合風(fēng)險(xiǎn)。首先是管理整合風(fēng)險(xiǎn)，在管理理念、管理模式、組織架構(gòu)等方面要進(jìn)行適應(yīng)國(guó)際化需求的全方位整合；其次是文化融合風(fēng)險(xiǎn)，既包括國(guó)家層面意識(shí)形態(tài)、民族、宗教、文化、思維習(xí)慣等方面的融合，也有企業(yè)層面的企業(yè)文化、組織文化、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等方面的融合；最后是資源整合風(fēng)險(xiǎn)，既有企業(yè)外部的國(guó)內(nèi)外政策、區(qū)域資源、社會(huì)關(guān)系整合，也有企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略、資金、人力等資源的整合。
　　
    第三組學(xué)員中航油總經(jīng)理孫立，毫不猶疑地把6年前中航油發(fā)生的“新加坡事件”拿出來(lái)做案例分析。他記得很清楚，出事前，《人民日?qǐng)?bào)》頭版曾將中航油當(dāng)作“走出去”的成功典范進(jìn)行報(bào)道。不到一個(gè)月，陳久霖就因違規(guī)越權(quán)從事投機(jī)性場(chǎng)外石油期貨交易，造成5.5億美元巨額損失。
　　
    據(jù)孫立介紹，六年來(lái)，中航油痛定思痛，開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管控培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)監(jiān)控境外企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，建立外派人員定期報(bào)告、考核及定期審計(jì)制度，健全了公司業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)管控部門、管理層、董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和董事會(huì)五個(gè)層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管控體制和運(yùn)行機(jī)制，實(shí)行向管理層和董事會(huì)“雙線匯報(bào)”制度，構(gòu)建了較為完善的風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控體系。
　　
    10月中旬，在新加坡證券投資者協(xié)會(huì)(SIAS)年度投資者獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選中，中國(guó)航油(新加坡)公司獲頒2010年“最透明公司獎(jiǎng)”國(guó)外上市公司組第二名。這是中國(guó)航油(新加坡)公司繼連續(xù)三年榮獲新加坡國(guó)際100家企業(yè)獎(jiǎng)、獲得新加坡國(guó)際發(fā)展局授予的“全球貿(mào)易商資格”等榮譽(yù)后，在公司治理方面再次獲得的殊榮。
　　
    目前，中國(guó)航油(新加坡)公司成為新加坡市場(chǎng)上備受追捧的龍籌股之一。2010年以來(lái)，截至10月13日，中國(guó)航油(新加坡)公司的股價(jià)上漲43%，超越了新加坡海峽時(shí)報(bào)指數(shù)的10.5%漲幅。對(duì)這個(gè)過(guò)程，孫立感觸良多。
　　
    21世紀(jì)什么最貴？人才

    第四組學(xué)員研究“‘走出去’戰(zhàn)略實(shí)施中人才問(wèn)題”時(shí)，引用了管理學(xué)大師彼得·德魯克先生的一句話，“21世紀(jì)的經(jīng)理人只有兩類，一類是具有全球視野的經(jīng)理人；一類是下崗的經(jīng)理人。”在他們看來(lái)，目前制約我國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略實(shí)施的最主要、最迫切的問(wèn)題就是人才問(wèn)題，“主要表現(xiàn)在缺乏足夠數(shù)量、優(yōu)秀適用的國(guó)際化人才。”
　　
     近日，由中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)公布的一份問(wèn)卷調(diào)查研究也顯示，企業(yè)國(guó)際化中面臨的主要困難，排在第一位的就是“缺乏合格的國(guó)際化人才”，比第二位高出24個(gè)百分點(diǎn)。學(xué)員們認(rèn)為，國(guó)際化人才的缺乏，直接導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法按計(jì)劃圓滿實(shí)施、企業(yè)管理難以科學(xué)、有效，部分情況下甚至影響到企業(yè)“走出去”整體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
　　
    學(xué)員鞍鋼集團(tuán)副總白靜瀑介紹說(shuō)，目前，鞍鋼集團(tuán)近14萬(wàn)名員工，直接從事進(jìn)出口貿(mào)易的只有200多人，雖然也在通過(guò)國(guó)家級(jí)國(guó)際工程承包公司間接參與國(guó)外冶金工程施工，但按照鞍鋼自身的國(guó)際化戰(zhàn)略要求，能夠通過(guò)國(guó)際貿(mào)易的平臺(tái)尋找資源和市場(chǎng)投資機(jī)會(huì)，真正具備國(guó)際化項(xiàng)目運(yùn)作能力的人才十分缺乏，對(duì)一些項(xiàng)目的順利開(kāi)展也產(chǎn)生了一定影響。
　　
    即使站在“走出去”最前列的中石油，同樣面對(duì)著人才困境。蔣潔敏感觸尤甚，“我們?cè)谖靼嘌篮臀瘍?nèi)瑞拉有兩個(gè)項(xiàng)目，生產(chǎn)規(guī)模每年4000萬(wàn)噸，投資400億美元。中方40%的股份，就是160億美元，但是我們到這個(gè)項(xiàng)目上的真正的合格人才不到100人。在發(fā)展的今天，最最關(guān)鍵的還是人才問(wèn)題。”
　　
    2010年中央企業(yè)人才工作會(huì)議上，時(shí)任國(guó)資委主任的李榮融呼吁，“中央企業(yè)國(guó)際化人才相對(duì)不足，已對(duì)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略、建設(shè)國(guó)際化大公司產(chǎn)生了重要影響。各中央企業(yè)要在全面提升人才綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)上，把促進(jìn)人才國(guó)際化發(fā)展作為一項(xiàng)重中之重的任務(wù)來(lái)抓。事實(shí)上，近年來(lái)，人才問(wèn)題是國(guó)資委除企業(yè)改革外花費(fèi)精力物力考慮最多的課題。
　　
    然而，學(xué)員們反映，我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相對(duì)落后，在吸引人才，特別是高素質(zhì)的國(guó)際化人才方面與發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)相比處于劣勢(shì)，“國(guó)家部分政策不夠靈活，綜合生活環(huán)境與文化差異等，也成為吸引國(guó)際化人才的障礙。”而且，大部分國(guó)有企業(yè)“走出去”的區(qū)域多是欠發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)，對(duì)國(guó)際化人才缺少吸引力，項(xiàng)目所在當(dāng)?shù)匾踩鄙俜蠗l件的屬地化人才。
　　
    中國(guó)電力投資集團(tuán)公司的緬甸項(xiàng)目就不得不面對(duì)這樣的局面。緬甸經(jīng)濟(jì)社會(huì)落后，教育和工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，技能與技術(shù)人才匱乏，短期內(nèi)，項(xiàng)目建設(shè)所需的大量技能、技術(shù)和管理骨干難以實(shí)現(xiàn)本地化，幾乎都要從中國(guó)派遣。而由于當(dāng)?shù)卣謴?fù)雜，和平與穩(wěn)定環(huán)境脆弱，項(xiàng)目所在地又處于溫?zé)釒г紖擦郑藷熛∩伲瑐魅静×餍校詈凸ぷ鳁l件極差，給項(xiàng)目管理，特別是人力資源管理工作，提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
　　
    學(xué)員們建言，中國(guó)企業(yè)管理層，既要從“走出去”戰(zhàn)略的角度，重視國(guó)際化人才自我培養(yǎng)為我所有；又要以全球化的視野，充分利用好項(xiàng)目所在地各類人才資源，實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化為我所用；更要以寬廣的胸懷和創(chuàng)新精神，切實(shí)從體制、機(jī)制、環(huán)境等方面創(chuàng)造條件，以利于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用優(yōu)秀的國(guó)際化人才。同時(shí)，高度重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體作用，以彌補(bǔ)個(gè)體人才的不足。
　　
    不過(guò)，他們反對(duì)把國(guó)際化人才當(dāng)作一個(gè)特殊的群體，“而應(yīng)是一個(gè)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，完全納入企業(yè)組織架構(gòu)、融入企業(yè)文化、主導(dǎo)‘走出去’日常工作的核心團(tuán)隊(duì)。”因此，無(wú)論是自有人才、還是外聘人才，無(wú)論是中國(guó)員工，還是外籍員工，學(xué)員們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是，“一定要在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一可行的綜合機(jī)制與管控模式下進(jìn)行工作，從而在發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體的積極性的基礎(chǔ)上，形成團(tuán)隊(duì)的整體合力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。”
　　
    去年6月，中國(guó)五礦成功收購(gòu)澳洲OZ礦業(yè)公司后，以O(shè)Z公司主要資產(chǎn)設(shè)立了五礦全資擁有的新公司——MMG公司，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)沿用原有管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍，維持一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定。同時(shí)，將MMG公司產(chǎn)品納入五礦全球營(yíng)銷體系，互派業(yè)務(wù)人員進(jìn)行協(xié)同。目前，MMG公司已平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一年，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4億美元，并購(gòu)雙方實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)和人力資源的共贏，成為中澳企業(yè)投資合作的成功典范。