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    歷經(jīng)近二十年的漫長(zhǎng)積累，中國(guó)中小企業(yè)的CIO終于修成了正果。與國(guó)外更多傾向于提供技術(shù)服務(wù)的CIO相比，今天的中國(guó)式CIO不僅擁有了一整套“承上啟下”的信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，擁有了一大批熟練駕馭這套體系的精兵強(qiáng)將，更擁有讓西方前輩們望塵莫及的增長(zhǎng)動(dòng)力。在經(jīng)過了數(shù)十年的茫然、迷惑、懷疑而終于得到肯定之后，中國(guó)式CIO大裂變，在摸索適合中國(guó)企業(yè)發(fā)展的信息化的道路上，已被證明是一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過程。

網(wǎng)管離CIO有多遠(yuǎn)

    CIO(Chief Information Officer，首席信息官)，這個(gè)概念落地到中國(guó)中小企業(yè)市場(chǎng)，雛形就是網(wǎng)絡(luò)管理員。

    楊佳青，上海某汽車空調(diào)有限公司的網(wǎng)絡(luò)管理員。計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的他立志要從最基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)管理員做起直至成長(zhǎng)為企業(yè)的CIO。

    不懈的追求使得他在公司網(wǎng)絡(luò)管理部門工作了3年之后，參與規(guī)劃并搭建了企業(yè)IT系統(tǒng)架構(gòu)。這幾年，公司不但用起了金蝶進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)等軟件，量身訂制了辦公OA系統(tǒng)，而且硬件的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境也相對(duì)成熟，100余臺(tái)商用PC和4-5臺(tái)寶德服務(wù)器，搭建起了包含數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器、郵件服務(wù)器、財(cái)務(wù)服務(wù)器以及為進(jìn)銷存等應(yīng)用軟件等多種應(yīng)用平臺(tái)。

    這個(gè)階段也是企業(yè)高速成長(zhǎng)的階段，楊佳青認(rèn)為自己“忙碌并快樂著”，感覺也離CIO的目標(biāo)似乎越來越近。他甚至規(guī)劃了下一階段的工作重點(diǎn)：基于企業(yè)信息化需求的快速變化，原有應(yīng)用系統(tǒng)需要進(jìn)一步的優(yōu)化和升級(jí)，所以資源很分散，不能形成一個(gè)比較完善的網(wǎng)絡(luò)。楊佳青希望明年的重點(diǎn)工作能夠不在局限于日常網(wǎng)絡(luò)與終端維護(hù)，而是集中到更高層面：第一是進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)于信息化的認(rèn)知和相應(yīng)技能的培訓(xùn);第二是針對(duì)企業(yè)的薪資、考勤等人事管理系統(tǒng)方面、客戶服務(wù)、客戶資源管理等方面制定詳細(xì)的規(guī)劃，逐步提升企業(yè)的信息化程度;第三是適當(dāng)實(shí)行外包，尤其是在一些安全不敏感的工程實(shí)施以及服務(wù)方面的外包，以便將主要精力放在核心業(yè)務(wù)的規(guī)劃上。

    然而計(jì)劃趕不上變化。就在楊佳青自我感覺良好的時(shí)候，席卷全球的金融危機(jī)給公司業(yè)務(wù)帶來了嚴(yán)重影響，主營(yíng)業(yè)務(wù)受到打擊，所有新項(xiàng)目預(yù)算全部停擺。公司高層將所有注意力都集中在如何保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定，開拓新市場(chǎng)方面。而民營(yíng)企業(yè)家的個(gè)性使得公司領(lǐng)導(dǎo)始終將網(wǎng)絡(luò)管理定位在了“花錢部門”。在他看來，企業(yè)高速成長(zhǎng)期，構(gòu)建IT系統(tǒng)一方面可以提升企業(yè)形象，另一方面也能在一定程度上提升員工辦公效率，業(yè)務(wù)部門的服務(wù)水平，方便了管理。但這些并不足以為企業(yè)帶來新的增長(zhǎng)點(diǎn)，而且也并非屬于“必要”投入，只是“閑暇”之余的短期規(guī)劃。

    這樣的定位顯然完全限制了楊佳青的職業(yè)發(fā)展。網(wǎng)管離CIO到底有多遠(yuǎn)?楊佳青陷入了深深的茫然中。

站錯(cuò)隊(duì)會(huì)抹殺一切

    比不受重視更可怕的，是在公司的權(quán)利斗爭(zhēng)中站錯(cuò)隊(duì)。

    遼寧的一家化工集團(tuán)是當(dāng)?shù)赜忻钠髽I(yè)，有200多家長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，年簽訂上千份的采購(gòu)及工程合同。袁亮，原來是其集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理助理，因?yàn)楸救藢?duì)于IT很感興趣，所以在多年前就主動(dòng)要求進(jìn)入了集團(tuán)信息部門，也接觸過一、兩個(gè)拿得出手的信息化項(xiàng)目，與公司主抓信息化的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不錯(cuò)。后來由于部門負(fù)責(zé)人歲數(shù)已經(jīng)較大，面臨退休，所以技術(shù)實(shí)力較強(qiáng)的袁亮已經(jīng)被視為下一任CIO最佳人選之一。

    2008年初，為了強(qiáng)化供應(yīng)商的資格審查、規(guī)范供應(yīng)商準(zhǔn)入管理，提高結(jié)算效率并規(guī)范結(jié)算付款行為，及時(shí)掌握合同執(zhí)行情況、結(jié)算情況等，曾實(shí)施了“集團(tuán)采購(gòu)管理系統(tǒng)”。然而，高速成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和逐步完善的信息系統(tǒng)給數(shù)據(jù)中心帶來了沉重的壓力。原有20余臺(tái)配置相對(duì)低端的服務(wù)器已經(jīng)不足以支撐系統(tǒng)運(yùn)行，機(jī)房在熱量、電源和容量等方面正在暴露出更多需要調(diào)整的問題，再考慮到準(zhǔn)備中的大型系統(tǒng)的運(yùn)行，一次有效的中心機(jī)房改造迫在眉睫。然而，就在信息中心準(zhǔn)備對(duì)機(jī)房大刀闊斧地改革的時(shí)候，卻趕上了一場(chǎng)“人事”風(fēng)暴。集團(tuán)主抓信息化副總經(jīng)理因?yàn)樯眢w原因被迫退了下來，人事派系平衡的格局被打破。而這個(gè)關(guān)鍵位置自然引發(fā)了集團(tuán)內(nèi)部激烈的人事斗爭(zhēng)，而最終上位的是另一派的代表人物。

    “新官上任三把火”，一上任，新副總經(jīng)理自然要盡快扶植自己的勢(shì)力，這頭一個(gè)被安排的就是信息部門。在這次人事風(fēng)暴中，已被貼上舊派系標(biāo)簽的袁亮看著離自己越來越遠(yuǎn)的CIO這個(gè)職位，實(shí)在很疑惑：自己勤勤懇懇工作，努力培養(yǎng)技術(shù)實(shí)力，難道這一切就因?yàn)槿耸律喜⒉幻黠@的歸屬而被徹底抹殺了?

只懂IT也是一種錯(cuò)

    一個(gè)男孩看到姐姐碗里有蛋糕吵著要吃，中國(guó)的文化傳統(tǒng)會(huì)鼓勵(lì)姐姐相讓，而如果這件事發(fā)生在美國(guó)，姐姐卻有理由質(zhì)疑這樣做的公平性，然后要求弟弟用碗里的布丁來?yè)Q蛋糕。

    這個(gè)故事引申到企業(yè)，引申到企業(yè)的信息化建設(shè)，引申到CIO，往往會(huì)歸結(jié)為人際之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。事實(shí)上，在西方成功實(shí)施多年的MIS、ERP等管理信息系統(tǒng)，搬到我國(guó)企業(yè)后有80%是失敗的。針對(duì)這個(gè)事實(shí)，曾有北大教授進(jìn)行了深入研討，最終得到的結(jié)論是：我們忽略了對(duì)國(guó)人性格和人際關(guān)系的關(guān)注，忽略了中國(guó)人與西方人在性格構(gòu)成、行為方式上的差異。

    一般來講，企業(yè)信息化通常歸結(jié)為三大要素：物流、資金流、信息流。但是按北大王登峰教授的說法，還需再加一個(gè)要素-“人際流”。而將對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的信息化建設(shè)顯然不僅是單純的技術(shù)問題，其還將涉及到企業(yè)的體制和管理，涉及到財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、職能科室等諸多核心單元的心態(tài)及合作的意愿。為此，一個(gè)成功的CIO不僅要具備IT規(guī)劃、技術(shù)培訓(xùn)、統(tǒng)籌等智商，同時(shí)也要有較高的協(xié)調(diào)各級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)、各參與部門的情商。

    周浩，某汽車集團(tuán)的信息中心主管，真正意義上的CIO。然而對(duì)他卻一度嚴(yán)重懷疑：“自己的個(gè)性是是否適合擔(dān)當(dāng)CIO，這個(gè)明顯需要更多情商的職位”。

    事實(shí)上，汽車制造業(yè)的信息化建設(shè)開始的很早，而該品牌汽車公司在2002年左右的時(shí)候就已經(jīng)開始ERP系統(tǒng)搭建。整車制造商涉及的流程與系統(tǒng)是外行難以想象的龐大而復(fù)雜，首先要統(tǒng)一協(xié)調(diào)多生產(chǎn)基地(包含國(guó)內(nèi)基地和海外基地)、多品牌、跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng);其次要實(shí)現(xiàn)多種訂單方式(面向訂單生產(chǎn)、面向訂單裝配、重復(fù)式制造)的統(tǒng)一;第三要協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中，總成供應(yīng)商、第二層次供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商，以及下游4S店、加盟經(jīng)銷商、服務(wù)商等多重關(guān)系;第四要進(jìn)一步完善企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，快速提升生產(chǎn)能力和自主研發(fā)能力，以應(yīng)對(duì)更嚴(yán)格是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

    在跳槽到該汽車集團(tuán)之前，周浩是某國(guó)際知名ERP品牌在中國(guó)重要合作伙伴的項(xiàng)目經(jīng)理。多少年來，周浩也經(jīng)歷了大大小小的案例數(shù)個(gè)，對(duì)于制造型企業(yè)的ERP建設(shè)胸中有數(shù)。然而，真正到了企業(yè)，周浩才發(fā)現(xiàn)，IT之外需要做的工作更多。

    眾所周知，ERP只是一個(gè)管理軟件，只是將一個(gè)企業(yè)的管理流程進(jìn)行重組并優(yōu)化的系統(tǒng)。然而當(dāng)系統(tǒng)和人碰到了一起，產(chǎn)生矛盾是必然的。而且無論是管理者還是基層員工，無論是靈活度頗高的業(yè)務(wù)部門還是專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)部門，這種從心態(tài)的變化到企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是驚險(xiǎn)的一跳。業(yè)內(nèi)曾經(jīng)有這樣一個(gè)真實(shí)案例：企業(yè)一把手(董事長(zhǎng))和總經(jīng)理都積極推動(dòng)信息化，投入很大，但到了實(shí)施的時(shí)候，有些核心部門就是不配合，項(xiàng)目最終以總經(jīng)理離職告終。究其根本，是核心部門的自留地受到了影響，小集體或個(gè)人的利益受到侵犯。最終，一個(gè)ERP系統(tǒng)的核心部分MRP不能指導(dǎo)生產(chǎn)和采購(gòu)，項(xiàng)目沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益。

    所以，周浩的工作，很大程度上已經(jīng)脫離了IT技術(shù)范疇，要充分擔(dān)當(dāng)起公司上下、各部門之間“上傳下達(dá)，左調(diào)右設(shè)”的角色。這對(duì)有些內(nèi)向，偏愛技術(shù)應(yīng)用研究的周浩來說是個(gè)大挑戰(zhàn)。這并不難理解，ERP是個(gè)合作項(xiàng)目，需要所有的部門共同參與，如此多部門間必然會(huì)有摩擦和矛盾，這就需要一個(gè)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和溝通的人或組織，將相關(guān)聯(lián)的部門統(tǒng)籌整合，緩和矛盾，做支點(diǎn)，做潤(rùn)滑劑，做密切溝通協(xié)調(diào)的事情。而此時(shí)，對(duì)IT技術(shù)、IT規(guī)劃有清晰認(rèn)識(shí)的，并對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門有一定熟悉度的CIO無疑是好人選。

    坎坎坷坷走過了這一段，周浩總結(jié)道：“對(duì)于中國(guó)的CIO來說，只懂IT其實(shí)也是一種錯(cuò)，因?yàn)檫@個(gè)職位明顯需要更多情商來處理復(fù)雜的人際關(guān)系，尤其是在進(jìn)行中大型IT管理系統(tǒng)建設(shè)時(shí)期。”

    不幸的CIO各有各的不幸，而幸福的CIO都是相似的。

    2008年5月的某一天，中糧可口可樂飲料公司集團(tuán)ERP項(xiàng)目總監(jiān)陳慶站在“作戰(zhàn)指揮圖”前安排工作：首先是在青島成立指揮中心;然后將青島、濟(jì)南兩地的48個(gè)營(yíng)業(yè)所劃分為8大作戰(zhàn)區(qū)域;再將項(xiàng)目本身的30多人與青島濟(jì)南的同事平均分配到各個(gè)大區(qū)，保證每個(gè)區(qū)域中都有項(xiàng)目組的同事，有裝配廠的同事，有參與測(cè)試的用戶。

    這是在確定中糧可口可樂ERP二期建設(shè)的推進(jìn)順序。

    事實(shí)上，中糧可口可樂在2007年5月正式啟動(dòng)了ERP項(xiàng)目，2007年11月一期項(xiàng)目結(jié)束，ERP系統(tǒng)在青島和濟(jì)南瓶裝廠成功上線。為了不影響業(yè)務(wù)，中可公司先上了FI/CO(FI是總賬，CO是管理會(huì)計(jì))、MM(采購(gòu)管理和非產(chǎn)成品的物料管理)和PP模塊。而正如所有制造企業(yè)都會(huì)遇到的問題一樣，ERP可配置通用的流程，需要根據(jù)各個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行有效配置才能協(xié)助企業(yè)有效管理。

    中糧可口可樂是采用預(yù)售的方式覆蓋終端用戶，其不僅能夠覆蓋到超市、直營(yíng)店、連鎖店、中小客戶，甚至連大街上的賣報(bào)攤都是其用戶，如此下來，其所積累的客戶量顯然不是一般的龐大(大于20萬客戶);其次由于經(jīng)營(yíng)方式的不同，這些用戶所訂的單子所涉及的數(shù)量自然也是有著巨大差異的。顯然，數(shù)量如此龐大，而每單的數(shù)額卻可能很小，這“一大一小”之間需要的是更加符合企業(yè)運(yùn)營(yíng)習(xí)慣的ERP系統(tǒng)。經(jīng)過多輪業(yè)務(wù)調(diào)研，公司最終確定了ERP二期項(xiàng)目，要在原有的Basis系統(tǒng)中的銷售和成品的庫(kù)存管理、運(yùn)輸管理整合到SAP ERP系統(tǒng)中。

    在一把手的鼎力支持下，陳慶率領(lǐng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)在短短5個(gè)月中完成了170余個(gè)開發(fā)，在上線測(cè)試中，2周內(nèi)解決了200余個(gè)問題，成功實(shí)現(xiàn)了11月二期順利上線的目標(biāo)。而陳慶，也在這個(gè)項(xiàng)目中樹立了個(gè)人影響力，從ERP項(xiàng)目總監(jiān)這個(gè)臨時(shí)稱號(hào)走向了實(shí)實(shí)在在的CIO。

總裁的第三只眼

    CIO，首席信息官，在中國(guó)，所扮演的遠(yuǎn)不僅企業(yè)信息化建設(shè)執(zhí)行者這么簡(jiǎn)單。

    劉瑞，東達(dá)蒙古王信息中心主任。作為老總的第三只眼睛，她所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)還有一個(gè)別致的稱呼--“督察室”。勞動(dòng)密集型企業(yè)的信息化建設(shè)往往都是圍繞原材料的選購(gòu)和銷售開始的。“東達(dá)蒙古王”羊絨產(chǎn)業(yè)也不例外。企業(yè)首先實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)的自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)與各個(gè)職能部門和生產(chǎn)車間的信息傳遞，并在此基礎(chǔ)上逐步完成了銷售系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的建設(shè)。貼近企業(yè)需求的信息系統(tǒng)的建設(shè)為“東達(dá)蒙古王”羊絨產(chǎn)業(yè)帶來了實(shí)實(shí)在在的收獲，劉瑞舉了個(gè)例子，針織體系的每道工序之間都要通過復(fù)雜的交接，貨物流轉(zhuǎn)過程中往往需要手工抄寫如編號(hào)等信息，現(xiàn)在只要通過掃描槍一掃就可以自動(dòng)生成數(shù)據(jù)，原來要2個(gè)人的崗位現(xiàn)在一個(gè)人就足夠了。從定編、定崗、定資等方面就為企業(yè)帶來了看得到的效益。

    而既是企業(yè)CIO也是督查室主任的劉瑞：一方面，要負(fù)責(zé)將老板的管理理念向下屬機(jī)構(gòu)和部門傳達(dá)，比如老板開了行政常務(wù)會(huì)，制定了今年的目標(biāo)和分解目標(biāo)，督察室的成員就負(fù)責(zé)監(jiān)督各個(gè)部門或機(jī)構(gòu)執(zhí)行情況;另一方面，也要將相關(guān)執(zhí)行結(jié)果直接向老板反饋。同時(shí)，針對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)不靈活的部門或機(jī)構(gòu)，督察室還有權(quán)要求其進(jìn)行整改，或者派駐督察員實(shí)地考察管理情況，并將結(jié)果直接向老總匯報(bào)。

    舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，東達(dá)蒙古王的生產(chǎn)系統(tǒng)的信息化改造就是在督察室的建議下開始的。在督察室對(duì)針織系統(tǒng)的考察中，根據(jù)生產(chǎn)量來衡量后，發(fā)現(xiàn)存在人員臃腫、收發(fā)工作量起不來、賬目準(zhǔn)確程度不高等問題。針對(duì)這些問題，督察室與針織系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人溝通，最終建議領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行生產(chǎn)系統(tǒng)的信息化建設(shè)。作為CIO，劉瑞是領(lǐng)導(dǎo)最信任的人，一方面協(xié)調(diào)各方資源，保證了執(zhí)行力;另一方面，也使領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于信息化實(shí)施過程中碰到的困難以及最終效果有了宏觀的把握，對(duì)于投入產(chǎn)出比有了量化的認(rèn)識(shí)。

進(jìn)入核心決策層

    正是這些獨(dú)特的中國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式賦予了CIO更多內(nèi)涵，使得中國(guó)式CIO逐步成長(zhǎng)為企業(yè)核心層必不可少的參與者。

    而這從北京王府井百貨(集團(tuán))股份有限公司總裁助理兼信息技術(shù)部部長(zhǎng)劉長(zhǎng)鑫的一長(zhǎng)串稱呼就能看出。

    作為中國(guó)零售業(yè)實(shí)至名歸的航空母艦，北京王府井百貨(集團(tuán))用數(shù)十年的時(shí)間在實(shí)踐中整固并完善信息系統(tǒng)，真正地將集團(tuán)業(yè)務(wù)融合在了一起，真正地形成了一個(gè)集團(tuán)的集采中心，真正地集中管理了集團(tuán)的品牌和資源，實(shí)現(xiàn)了集體化經(jīng)營(yíng)。資料顯示，2002年6月集團(tuán)信息管理系統(tǒng)統(tǒng)一后，王府井百貨立即加快了連鎖擴(kuò)張的速度，三年內(nèi)在不同地區(qū)開了六家百貨連鎖店，平均一年兩家，之前平均一年不到一家(不算重組的三家)，而到了近幾年，集團(tuán)更是以令業(yè)內(nèi)稱奇的速度平均每年發(fā)展4-5家新店面。更加重要的是，王府井百貨在迅速擴(kuò)張的同時(shí)，對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)沒有造成任何負(fù)面影響，反而是收入與利潤(rùn)穩(wěn)步上升，在信息化系統(tǒng)巨大投入和成本下，能連續(xù)多年保持利潤(rùn)的增長(zhǎng)顯然也從另一個(gè)層面肯定了信息系統(tǒng)的功績(jī)。

    而與企業(yè)一起成長(zhǎng)的劉長(zhǎng)鑫認(rèn)為，作為CIO，有兩點(diǎn)很重要：

    一是要讀懂企業(yè)規(guī)劃。將企業(yè)的目標(biāo)和企業(yè)的現(xiàn)在這兩點(diǎn)挑出，兩點(diǎn)一連就是一條路，就是一條通向企業(yè)未來的路。在這條路上，CIO要知道每一步要怎么走，這就是規(guī)劃。“我要知道今天就走到這里，因?yàn)榇蟓h(huán)境只到這里，正好要修路，所以你得適應(yīng)，適應(yīng)不了就產(chǎn)生不了價(jià)值。此外，還要和企業(yè)的實(shí)際承受力結(jié)合在一起，因此在做整個(gè)規(guī)劃的時(shí)候，要能將企業(yè)的內(nèi)外規(guī)則讀的非常懂，這方面很重要”。

    二是做信息化的牽引者。CIO的本質(zhì)工作是要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際解決企業(yè)的問題。“要讓企業(yè)看到你的存在和你會(huì)帶來的變化，我不認(rèn)可跳躍式的發(fā)展。在我看來，即使你真是跳成功了，那僅僅是自我認(rèn)為，其實(shí)永遠(yuǎn)都跳不成功，為什么?大家跟不上，跟不上就是問題。一個(gè)CIO，要么很容易被企業(yè)推著走，要么走的太靠前，企業(yè)被甩在了后面，最好的方法就是引導(dǎo)企業(yè)一點(diǎn)點(diǎn)地走，但是引導(dǎo)企業(yè)是不能把企業(yè)離得很遠(yuǎn)，拐彎了企業(yè)都跟不上了，也不行，所以要保持著一個(gè)牽引者最好。而只有你的存在要給企業(yè)帶來了變化，你所管理的信息系統(tǒng)確實(shí)使得大家的工作由原來的繁重變成簡(jiǎn)單，由原來的繁重變成解脫，自然也就能獲得最大的認(rèn)可”。

    在王府井百貨業(yè)務(wù)、人力資源、辦公室、市場(chǎng)部、營(yíng)銷部、電腦部等部門都轉(zhuǎn)了一圈，最后才到信息部的劉長(zhǎng)鑫，顯然的更為豁達(dá)，“在不適合的環(huán)境中學(xué)會(huì)忍耐，包括掌握處理事情的平衡度，面對(duì)創(chuàng)新所帶來的磨練和歷練，這是一個(gè)中國(guó)企業(yè)中的CIO必然的成長(zhǎng)過程。”

    走入核心決策層，影響公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向，似乎是中國(guó)式CIO能夠成長(zhǎng)的極限。記者也曾經(jīng)如此認(rèn)為，但是一次采訪，或者說一個(gè)另類的CIO的出現(xiàn)打破了這看似必然的結(jié)局。

    劉小兵，雙匯集團(tuán)CIO，雙匯軟件CEO，IT業(yè)內(nèi)叱咤風(fēng)云的人物。作為CIO，他幫助雙匯集團(tuán)打造了包含生豬屠宰生產(chǎn)線質(zhì)量監(jiān)控、內(nèi)部物流管理、連鎖店商業(yè)POS及配送管理、分銷管理等在內(nèi)的多種大型管理系統(tǒng);作為CEO，他帶領(lǐng)的雙匯軟件走出了一條別具風(fēng)格的軟件開發(fā)之路，以服務(wù)為導(dǎo)向的項(xiàng)目研發(fā)使得諸多大客戶主動(dòng)找來，單子應(yīng)接不暇。

    2000年，劉小兵為雙匯集團(tuán)信息化建設(shè)提出建設(shè)性意見，并于同年回國(guó)。2000年底，雙匯集團(tuán)正式成立雙匯軟件公司，劉小兵出任該公司總裁。總部設(shè)在漯河，研發(fā)公司則設(shè)在北京。獨(dú)立運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)使得雙匯軟件在不到兩年時(shí)間里成功實(shí)施了一系列系統(tǒng)。

    雙匯軟件從一開始就擺脫了信息部門約束，其之于雙匯集團(tuán)的信息化建設(shè)，似外包，又非絕對(duì)的外包。劉小兵認(rèn)為：“雙匯軟件和其他軟件公司最大的不同就是不賣產(chǎn)品。很多通用軟件賣遍天下，號(hào)稱可以應(yīng)用和服務(wù)不同的行業(yè)，但我們不這么認(rèn)為。任何企業(yè)變大后，都會(huì)有很多獨(dú)特的需求。這些不是通用軟件能夠充分滿足的，比如雙匯的生豬收購(gòu)軟件、生豬分圈軟件、過宰白條結(jié)算軟件等，大多軟件公司基本聽也沒聽過，也就談不上有相應(yīng)的軟件來滿足企業(yè)需求”。

    針對(duì)性開發(fā)的獨(dú)特定位使得雙匯軟件在雙匯集團(tuán)信息化建設(shè)成功之后，輕松地走了出去，這樣的服務(wù)能力同樣滿足了諸多有著獨(dú)特需求的企業(yè)，如蒙牛、小肥羊等。雙匯軟件的成功似乎顯得如此順暢。

    對(duì)于既是CIO，同時(shí)也是CEO的劉小兵來說：“雙匯軟件要做高水平的私人醫(yī)生，就要綜合培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的各方面能力，不僅要專，更要寬;不僅要懂得硬件、網(wǎng)絡(luò)、編程、數(shù)據(jù)庫(kù)，還要懂得機(jī)械、傳感、電子、電工、自動(dòng)化等諸多方面的知識(shí)。只有為企業(yè)留下一套標(biāo)準(zhǔn)的流程，幫助企業(yè)可復(fù)制性的快速成長(zhǎng)，掌握一套最現(xiàn)代化的精英流程和產(chǎn)品管理模式，才是私人醫(yī)生真正的職責(zé)所在，成功的保證。”

    在這七位中國(guó)式CIO的表述中，我們能夠清晰地描繪出他們的裂變之路，描繪出這段漫長(zhǎng)而痛苦的成長(zhǎng)歷程。經(jīng)過了數(shù)十年的茫然、迷惑、懷疑而終于得到肯定之后，中國(guó)式CIO增加的不只是智商，還有情商，以及隨著信息系統(tǒng)深入到企業(yè)核心運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)管理等方方面面之后，帶來的龐大的新的影響力。中國(guó)企業(yè)越快速的發(fā)展，信息化的作用就會(huì)越強(qiáng)大，CIO的地位就會(huì)越重要。這一切，不可逆轉(zhuǎn)。