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    如果不是現(xiàn)任董事長侯為貴當年堅持要走自主創(chuàng)新之路，中興通訊（下文簡稱中興）今天還是否存在將是一個大大的問號。

　　這絕非危言聳聽！

　　20年前，剛剛成立的中興只是眾多靠“來料加工”的公司之一，那時的中國通信領(lǐng)域由歐美廠商“七國八制”所壟斷，根本就沒有國產(chǎn)設(shè)備。

　　從嘗試自主開發(fā)農(nóng)用交換機起，中興的命運開始與其它同行公司出現(xiàn)分野，而且隨著自主研發(fā)的不斷深入，二者之間的差距越來越大：因為率先走上自主創(chuàng)新之路，而且在投入上近乎偏執(zhí)的堅持“傾其所有的大手筆”！中興正以中國企業(yè)的身份改寫國際通信設(shè)備市場的格局，中興在國際通信設(shè)備市場攻城掠地，頻頻得手———已然成為愛立信、思科、摩托羅拉等國際巨頭不得不重視的對手，有時甚至令這些國際巨頭們望而生畏；而那些對自主創(chuàng)新不屑一顧或因為種種原因與之失之交臂的來料加工及代理商們，卻依舊原地踏步或早已紛紛凋落！

　　慶幸的是，“中興人”選擇了而且堅持了，堅持了而且成功了！通信設(shè)備業(yè)已成為我國能真正在激烈的市場化競爭環(huán)境下后來居上，并能與國際最高水準全面抗衡的少數(shù)產(chǎn)業(yè)之一，而中興無疑是它的頂梁柱：一路走來，中興已成為擁有全線自主知識產(chǎn)權(quán)通信產(chǎn)品和解決方案的通訊巨頭，并逐步在全球業(yè)界處于領(lǐng)先地位，公司經(jīng)營業(yè)務(wù)已遍布全球100多個國家。2004年的銷售額達到340億元，其中海外銷售額已占40%%，今年銷售額更將突破450億元，海外銷售額超過50%%。中興通訊作為中國最大的通信設(shè)備上市公司，中興通訊H股2004年12月在香港聯(lián)合交易所主板正式上市，成為中國首家內(nèi)地A股上市公司在香港發(fā)行H股股票。目前已經(jīng)成為內(nèi)地和香港績優(yōu)科技股的風向標。

　　在自主創(chuàng)新方面，中興已有了近二十年的歷練和積累，自主創(chuàng)新早已內(nèi)化為公司的方法、行動和文化。在我國企業(yè)面臨自主創(chuàng)新的新一輪出發(fā)或挺進的高潮之際，中興已悄然在此方面樹立了殊為難得的成功樣板！

　　為了給國內(nèi)企業(yè)在自主創(chuàng)新方面提供一些借鑒或營養(yǎng)，為了更近距離的發(fā)掘其具體的養(yǎng)分構(gòu)成，記者先后于2005年11月2日和25日走進了中興，走近了那些自主創(chuàng)新的決策者、參與者和見證者。

　　從“質(zhì)疑研發(fā)投入太多”到“擔心研發(fā)投入太少”

　　1985年，作為619廠的代表，侯為貴只身一人來到了深圳這片熱土。那時這里最熱門的生意是“來料加工”或者代理國外品牌銷售。創(chuàng)業(yè)之初，侯為貴也別無選擇地走上了這條路。

　　在當時的條件下，這不失為理想的生財之道。在當時的深圳，光代理國外通信設(shè)備品牌的公司就有近40家，而且生意似乎都還挺紅火。侯為貴和他的創(chuàng)業(yè)伙伴們成立的公司成為了其中的一員。

　　但時間稍長，侯為貴就發(fā)現(xiàn)這不是長久之計。“跟在別人屁股后面，完全依附于別人，生存和發(fā)展的主動權(quán)基本沒掌握在自己手里，很難做大！”

　　于是，當公司賺到了在當時來講頗為可觀的“第一桶金”300多萬元后，侯為貴開始謀劃投入資金開發(fā)自己的產(chǎn)品。于是，也開始了侯為貴與創(chuàng)業(yè)伙伴或股東們在這一點上的嚴重分歧：因為侯為貴想把這300多萬的大部分拿出來搞研發(fā)，以開發(fā)自己的產(chǎn)品，而更多的人希望把它全部分掉。而且，這個想法得不到更多的響應(yīng)還有一個很重要的原因：大家覺得成功的可能性微乎其微，因為當時通信設(shè)備全是國外產(chǎn)品，國內(nèi)企業(yè)自主開發(fā)還沒有成功的先例！

　　沒有什么能阻止侯為貴“鋌而走險”！中興在自主研發(fā)上的第一個靈感來源于一個外商的啟發(fā)，侯為貴從與這個外商的接觸中捕捉到：交換機將是微機技術(shù)在通訊行業(yè)中的一個有前途的應(yīng)用，他決定就從這里入手并由此邁入了自主開發(fā)程控交換機的大門，盡管他在此之前尚不知道交換機為何物，甚至還不知道電話是怎么打通的。

　　在一片質(zhì)疑和反對聲中，侯為貴為何還是堅持要上？有“少帥”之稱的中興現(xiàn)任總裁殷一民對此的回答和分析沒有任何神化色彩：“大家對行業(yè)的理解和趨勢把握不同，當時侯總完全是從企業(yè)的生存和發(fā)展需要出發(fā)，只是他比較早地預(yù)見了要想在這個行業(yè)長久立足就必須走自主研發(fā)之路，而其它人尚未認識到這一點。”事實證實了侯為貴的預(yù)見是正確的，在當年深圳的近40家通信設(shè)備從業(yè)公司中，只有中興和華為巍然屹立，其它則不見了蹤影。

　　當然，正如殷一民補充介紹的，其時的侯為貴已隱隱有了要創(chuàng)建在同行中出類拔萃的公司的雄心，或許正是這種雄心使他能在接下來屢屢頂住巨大的壓力，力排眾議，為中興開拓了自主創(chuàng)新之路并且沒有半途而廢。

　　其實處女作ZX-60機是很成功的，由于上世紀80年代初的中國已提出了優(yōu)先發(fā)展通信業(yè)的政策，ZX-60和后續(xù)開發(fā)的該系列產(chǎn)品在農(nóng)用網(wǎng)市場出現(xiàn)了“簽單都簽到手發(fā)酸”的盛況。但初戰(zhàn)告捷并沒有讓侯為貴在自主創(chuàng)新的“后續(xù)動作”上減少多少阻力。

　　在公司準備研發(fā)局用數(shù)字交換機時，許多人依舊不理解。當時質(zhì)疑的理由其實也很“充分”：企業(yè)尚小，技術(shù)力量薄弱，絕大多數(shù)人連數(shù)字交換機都沒見過，沒必要去承擔那么大的風險。而且，公司已有產(chǎn)品是掙錢的，何苦呢？

　　南京研究所是中興第一個真正意義上的企業(yè)研究所，它研發(fā)成功的萬門數(shù)字交換機對中興的貢獻舉足輕重，但當時它的組建遭遇的阻力之大也是空前的，反對者認為，這不僅要有很大投入，而且因為在異地，將增大管理難度，風險巨大。

　　侯為貴義無返顧并且取得了勝利。在當年南京兩家很著名的院校斷言肯定做不出來的情況下，南京研究所只用一年時間就成功地開發(fā)了萬門交換機。而國外同行阿爾卡特花了12年，投入了近10多億美元。

　　一連串的勝利不僅讓中興嘗到了甜頭，也教育了一些原來對自主創(chuàng)新持懷疑態(tài)度的人。中興順理成章地將自主研發(fā)列為了公司的戰(zhàn)略，股東和公司上下對自主創(chuàng)新的認識達成了高度統(tǒng)一。為了使這一戰(zhàn)略得到不折不扣的執(zhí)行，公司硬性規(guī)定：每年將銷售額按固定比例10%%投入研發(fā)。

　　有意思的是，自中興1997年開始上市，盡管開始也有一些對行業(yè)不了解的股東質(zhì)疑中興以如此高的比例投入研發(fā)，但隨著專業(yè)機構(gòu)的投資者的增加，對行業(yè)的深入了解使他們總是擔心，“這個比例是不是太低？”殷一民坦陳，他從來沒有為投入10%%感到痛苦過，倒是經(jīng)常能聽到“研發(fā)投入太低”的抱怨。據(jù)他介紹，這在全球來看只屬于中等的比例，當然國內(nèi)企業(yè)有一定的成本優(yōu)勢。

　　公司高級副總裁史立榮認為，因為有了自主研發(fā)，有了自己的知識產(chǎn)權(quán)，中興才有了競爭力，才積累了品牌和市場。所以，“不僅是從公司發(fā)展的需要，而且是從生存的需要，自主創(chuàng)新作為公司生存與發(fā)展的一條生命線，將咬定青山不放松！”

　　史立榮指出，對自主創(chuàng)新長遠戰(zhàn)略的不理解或不同角色利益取向的沖突還可能出現(xiàn)，要有一個保證公司的決策不僅局限于眼前利益的體制。

　　因為，正是堅定的戰(zhàn)略支撐，充當了中興創(chuàng)新系統(tǒng)的強勁的發(fā)動機。

　　與市場能否緊密結(jié)合是自主創(chuàng)新成功的首要因素

　　“既不是單純的技術(shù)研發(fā)能力，也不是單純的市場能力，而是技術(shù)與市場結(jié)合的能力！”據(jù)中興內(nèi)部人士介紹，每當有人問起中興的核心競爭力時，侯為貴總是如此回答。每個行業(yè)對技術(shù)的側(cè)重點不同，“企業(yè)自主創(chuàng)新不應(yīng)該是關(guān)起門來搞研究，其成功的標準應(yīng)該是所研究出來的東西是否被市場所接受，而不是滿足于發(fā)表論文或通過鑒定！”如出一轍的是，在接受本報記者獨家專訪的過程中，殷一民也幾次強調(diào)必須和市場緊密結(jié)合是企業(yè)自主創(chuàng)新成功的首要因素。

　　他介紹，在中興實際上有一個未成文的規(guī)定，那就是讓研發(fā)人員無條件滿足市場人員的要求！對此，盡管幾家全球知名的管理咨詢公司的專家對此提出了質(zhì)疑，提醒中興過于迎合客戶的需求，會造成研發(fā)資源的浪費等等。但殷一民的答復(fù)仍是堅決地“不想改變！”，因為“我們就是要做到第一時間滿足客戶的需求。”

　　“過去的二、三十年來，通信業(yè)曾推出過不少的概念和技術(shù)，但真正被市場承認的并不多，這難道不是最大的浪費？”在他的眼里，追求對市場更準確的判斷和對用戶需求更深入的理解才是最重要的。

　　企業(yè)是一個盈利主體，其研發(fā)只有滿足了市場需求，才能賣出錢來，否則自主創(chuàng)新難以為繼。因此，“市場需求是創(chuàng)新的原動力”、“市場拉動、技術(shù)驅(qū)動”這樣的原則，在幾乎所有進行自主研發(fā)的企業(yè)里你都能聽到類似的表達。因為其實只要選擇了自主研發(fā)，對這個原則就別無選擇。

　　真正的挑戰(zhàn)在于如何貫徹和實現(xiàn)這一原則，讓它不只是停留于一句空洞的口號———通過一系列的組織設(shè)計和資源配置，確保瞬息萬變的市場需求為你所洞悉和掌控，以捕捉稍縱即逝的機會和規(guī)避隨時可能降臨的風險。

　　在侯為貴董事長看來，所有市場都存在風險，企業(yè)就是在不斷地面對風險、競爭和危機這樣一些因素中，在矛盾中成長起來的，所有企業(yè)都是這樣，如果不能面對風險，或者看不見風險，遇到大的風險企業(yè)就垮掉了，或者說冒很大風險，像賭博一樣孤注一擲，也有可能會垮掉，當然也有可能會大勝，所以這個風險看你怎么樣去面對，怎么樣去把握風險的過程。風險的因素是在不斷地變化，比如開發(fā)一個產(chǎn)品，開始風險和不確定因素特別大，隨著深入下去，應(yīng)該說風險是在逐漸減小，當然可能會出現(xiàn)數(shù)量較多的小風險，因為產(chǎn)品深入了，這樣那樣的問題會多一些。但是大的風險要減小，如果風險越來越大，這個產(chǎn)品就不能做了，應(yīng)該是這樣一個過程。

　　在高度復(fù)雜和競爭慘烈的市場里，做到這一點并不容易，中興的功夫就下在這里。

　　按公司高級副總裁周蘇蘇的理解，要解決這個問題首當其沖的是組織與考核模式。她介紹，在中興研發(fā)是與市場捆綁在一起的，通常由研發(fā)人員和市場人員共同組成項目小組，按產(chǎn)品線來經(jīng)營，使研發(fā)的每個產(chǎn)品有經(jīng)營要求，跟市場掛鉤。中興明確了產(chǎn)品總經(jīng)理為項目牽頭人角色，由其掌握研發(fā)資金。

　　為使研發(fā)觸角伸到市場一線，技術(shù)中心無線產(chǎn)品總監(jiān)王允寬介紹，公司要求骨干研發(fā)人員花50%%的時間去接觸市場，以做到“研發(fā)平臺前移”。

　　對此，殷一民作了深入的分析。他指出，如果不這么做，用戶的壓力并不是直接作用到研發(fā)人員的頭上，這樣的話，他可能在選擇研發(fā)方向時可能更多的考慮自己的喜好，而不是市場的需求，結(jié)果造成與市場的脫節(jié)和研發(fā)資源的浪費。

　　此外，他指出，培養(yǎng)自己對市場的判斷力，在中興已上升為文化層面上的內(nèi)容，無論是市場人員還是研發(fā)人員，都已成為其自覺的要求和行動。

　　38層的研發(fā)大樓和“第三條跑道”

　　走近中興總部所在地深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，一棟38層高聳入云的大樓便會對你的視覺形成強烈的沖擊，雖然周圍創(chuàng)維、飛亞達、TCL等知名公司的大樓環(huán)伺，但都要比它矮一截，就猶如眾星拱月。

　　這就是中興總部剛建成的研發(fā)大樓。有關(guān)人員介紹，下個月分散在深圳各處的總部研發(fā)人員將統(tǒng)一入住這里。

　　“這里入住的將主要是研發(fā)人員！”當記者試探性的詢問這里會不會有行政人員入住時，公司企業(yè)文化部負責人斷然否認。他介紹，在南京和上海，中興都擁有當?shù)刈詈玫钠髽I(yè)級研發(fā)大樓。“公司通常把最好的辦公條件留給研發(fā)人員！”他頗為此自豪。

　　然而，中興對研發(fā)人員的“優(yōu)待”遠不只是這些。殷一民對自己作為技術(shù)人員剛加盟中興時所受到的禮遇還記憶猶新。他是1991年加入中興的，當時給他的工資是600元，這在當時的深圳并不算特別高，但“公司總經(jīng)理只比我多二三十塊”，其時很多在公司呆了六七年的創(chuàng)業(yè)元老都沒他們技術(shù)人員拿得高。

　　而今，中興對技術(shù)人員的激勵更是做了力求完美的制度設(shè)計。中興公司2萬多名員工中，研發(fā)人員已超過40%%，已形成了萬人級的研發(fā)隊伍，并且80％以上具有研究生學歷，這樣的比例與國際知名的高科技公司已完全“接軌”，是中國規(guī)模最大、最具創(chuàng)新能力的企業(yè)高科技研發(fā)團隊之一，中興對研發(fā)的不惜血本由此可見一斑。

　　一萬多人的研發(fā)隊伍，這么多優(yōu)秀的人聚在一起，如何調(diào)動他們的積極性？面對記者的發(fā)問，主管人力資源的高級副總裁周蘇蘇興致勃勃地談起了中興員工職業(yè)發(fā)展的“第三條跑道”。

　　在國內(nèi)企業(yè)界，技術(shù)人員沒地位、沒上升空間早已司空見慣，因此也形成了“慣例”，如要奔“前程”，技術(shù)活干得再好也不惜“揚短避長”去謀求當領(lǐng)導(dǎo)，而沒機會當領(lǐng)導(dǎo)的大多數(shù)專業(yè)技術(shù)人員則覺得沒有“奔頭”，干起活來積極性難免不受影響，從而嚴重地束縛了技術(shù)人員的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。

　　在中興，研發(fā)人員則不會有這種困擾，因為中興專門為研發(fā)人員的晉升準備了“第三條跑道”。

　　所謂“第三條跑道”即“技術(shù)線”，是相對于管理干部晉升的“管理線”、行政、市場人員晉升的“業(yè)務(wù)線”而言，研發(fā)人員與他們有著嚴格對應(yīng)的同等的發(fā)展空間。比如你如果是研發(fā)人員的最高級別即一級主任高工，你就可以享受到與公司總裁同等的待遇，其它各個級別也完全嚴格對應(yīng)。

　　“不用揚鞭自奮蹄”，這是解決了“前途無望”這一頑疾的研發(fā)人員的必然選擇，中興的“第三條跑道”足可成為解決對技術(shù)人員的激勵問題的典范。

　　公司人事中心主任王網(wǎng)喜在接受記者采訪前剛下飛機，他已在南京、西安、成都等地轉(zhuǎn)了一大圈，在他而言，這已成了家常便飯，“就是去了解員工有什么需求，看看不同地方不同的員工需求有什么不同，公司好做出針對性的安排。”言談之中，求才、穩(wěn)才之迫切心情溢于言表。

　　政府的推動和企業(yè)的期盼

　　“政府（國家863項目）在WCDMA的核心關(guān)鍵技術(shù)上的組織攻關(guān)全面推動了中國的3G產(chǎn)業(yè)”，中興WCDMA產(chǎn)品總工蒲迎春談及此話題時深有感觸。他回憶道，從1999年開始，科技部863項目的實施有了一個突破性的轉(zhuǎn)變，即允許企業(yè)進入，當時中興和電子科技大學組成了聯(lián)合項目組，承擔了863“基帶雙向收發(fā)技術(shù)”項目，這是3G的重要的基礎(chǔ)技術(shù)之一。

　　“正因為此項目的帶動，突破了3G移動領(lǐng)域的核心技術(shù)和造就了一批人才，使中興實現(xiàn)2000年6月國內(nèi)第一家用基帶技術(shù)打通了3G電話。”

　　自1999年起，中興通訊承擔了多項國家863計劃研發(fā)課題，涵蓋了信息領(lǐng)域通信主題中的第三代移動、高速數(shù)據(jù)、綜合接入業(yè)務(wù)和光傳輸四大熱點及跨領(lǐng)域高速信息示范網(wǎng)主題及信息技術(shù)領(lǐng)域信息安全主題、集成電路、軟件等近20項863主題和專項。其中除“十五”計劃的12個課題在建外，其他幾項中興通訊都實現(xiàn)了以優(yōu)異成績驗收結(jié)題并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。

　　殷一民親自介入了多個863項目，他對政府的推動所起到的作用有切身的體會：“一個國家如果要真正強大起來，必須培育一大批自主創(chuàng)新而且有國際競爭力的企業(yè)，而要做到這一點，政府的引導(dǎo)和推動非常重要。”

　　但他也有自己的憂慮。他坦陳對于中興這樣已經(jīng)跨越了自主創(chuàng)新初級階段的企業(yè)來說，企業(yè)最需要政府在自主創(chuàng)新方面支持的不再是研發(fā)資金，而是營造有利于其更上層樓的市場環(huán)境，他覺得目前政府在這方面還需要有進一步行之有效的辦法。

　　他舉例說，韓國之所以能出現(xiàn)三星、LG等這樣的世界級企業(yè)，很大程度得益于政府為其整個成長周期都提供了最為關(guān)鍵的支持。“不光是支持企業(yè)把東西做出來，而且為其創(chuàng)造市場，初級產(chǎn)品通過在國內(nèi)市場應(yīng)用后，得到不斷完善，從而具備了全球發(fā)散能力。”他還舉例，法國電信部門在采購時都會確保阿爾卡特的市場份額不低于30%%。

　　其實，殷一民提出了一個有關(guān)政府如何推動企業(yè)自主創(chuàng)新的新課題。即如何在支持企業(yè)獲得初步的研發(fā)成果后，如何進一步扶持步入成熟期或收獲期的企業(yè)。這個問題不解決好，將極大地挫傷企業(yè)自主創(chuàng)新的積極性，也將錯失利用市場等優(yōu)勢快速成長的絕佳機會。

　　殷一民簡單地算了一筆賬。假定在相同技術(shù)水平的前提下能獲得國內(nèi)3G市場50%%的份額，將很容易為國內(nèi)造就幾家世界級的企業(yè)，“因為我們已具備了這樣的基礎(chǔ)！”殷一民強調(diào)。

　　從最初出于生存的需要踏入自主創(chuàng)新之路，水到渠成中中興的自主創(chuàng)新已步入了必然境界，中興已構(gòu)建了有利于自主創(chuàng)新的“生態(tài)圈”，在這個“生態(tài)圈”里，你所能看到的不止是某一個環(huán)節(jié)或某一項制度、方法的創(chuàng)新，而是系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

　　“我們正處在電信業(yè)百年歷史中變化最激烈的年代，發(fā)展時間短、積累比較少，而且現(xiàn)在開始全面涉足國際市場，面對的都是有近百年歷史、有著豐厚積累的國際巨頭，所以壓力很大。但我們有對客戶需求快速反應(yīng)的特點以及技術(shù)和市場緊密結(jié)合等形成的競爭優(yōu)勢，過去5年中增長了650％，是全球電信行業(yè)增長速度最快的企業(yè)，這是國際權(quán)威機構(gòu)給出的數(shù)據(jù)，說明我們有很強的持續(xù)生存和發(fā)展能力。”中興總裁殷一民對公司未來發(fā)展信心堅定。

　　不經(jīng)意間，中興已成為國內(nèi)系統(tǒng)創(chuàng)新的領(lǐng)舞者。它的一招一式也必將被追隨者所拆解、研習和效仿，那也將是對中興在自主創(chuàng)新方面所形成和積累的經(jīng)驗的最好的利用。